MEMPERKOKOH TIGA PILAR: MEMBUAT PERUSAHAAN KELUARGA BERTAHAN PULUHAN GENERASI

Oleh: Nyoman Marpa

Pada tulisan lalu kita telah membahas bahwa tidak semua perusahaan keluarga harus berhenti pada generasi ketiga. Banyak yang mampu melewati belasan bahkan puluhan generasi. Seperti harapan setiap pendiri agar perusahaan bisa bertahan lama (longevity)

Untuk membuat perusahaan keluarga dapat melawati satu generasi ke generasi generasi, ada tiga pilar yang harus direncanakan dan dikelola dengan baik. Ketiga hal ini merupakan satu kesatuan yang masing-masing tidak dapat dihilangkan atau diabaikan.  Ketiga pilar itu dikenal dengan sebutan segitiga perencanaan berkelanjutan (continuity planning triangle). Segitiga tersebut terdiri dari: perencanaan strategis perusahaan, perencanaan kekayaan dan keuangan keluarga dan perencanaan suksesi kepemimpinan dan kepemilikan.

Melihat hubungan antar pilar tersebut, seyogyanya kita tidak boleh hanya memikirkan perencanaan dan pengelolaan perusahaan dengan mengabaikan dua pilar lainnya. Karena jika diabaikan, dengan tanpa disadari akan terjadi ketidakseimbangan yang dapat membawa perusahaan ke arah kehancuran.

Namun mari kita lihat fakta yang menjadi kebiasaan perusahaan yang sering disebut busness like, keseharian kita disibukkan hanya oleh pilar pertama, perencanaan strategis perusahaan. Hari-hari kita, kegiatan-kegiatan perusahaan kita, pemikiran-pemikiran serta pembelajaran-pembelajaran yang kita dapat senantiasa bertumpu pada faktor setrategi dan operasional perusahaan saja. Bahkan selama ribuan tahun, pemikiran kita telah banyak dijejali oleh ilmu manajemen yang bertumpu pada satu titik, yakni perusahaan.

Perusahaan keluarga sudah seharusnya sejak awal mulai memikirkan pilar kedua dan ketiga. Perencanaan kekayaan dan keuangan anggota keluarga contohnya, tidak dapat diabaikan lagi.  Banyak konflik yang terjadi pada anggota keluarga yang berakibat pada hancurnya perusahaan, diakibatkan oleh ketidakadilan distribusi kekayaan dan keuangan kepada para anggota keluarga. Konflik ini terjadi pada sebagian besar perusahaan keluarga di dunia, tidak terlepas pada perusahaan di Indonesia. Sayangnya tidak banyak perusahaan keluarga yang memiliki aturan keluarga (family governance) yang jelas dan tegas yang mengatur distribusi kekayaan kepada setiap anggota keluarganya. Terlebih lagi mengenai perencanaan keuangan (personal finance) kepada anggota keluarga, sering tidak terpikirkan.

Kita tidak dapat bayangkan bagaimana perusahaan melewati generasinya jika dipenuhi oleh pertikaian dan konflik tersebut, yang tidak jarang berakhir pada pertumpahan darah bahkan mengarah ke urusan pidana. Sementara perencanaan keuangan bagi anggotanya pun tidak jelas. Dengan mudah dapat diprediksi, perusahaan keluarga jenis ini tidak akan dapat melewati satu generasi, sebagus apapun perencanaan strategi perusahaan.

Pemilihan siapa yang akan memegang tampuk kepemimpinan berikutnya, apakah dari keluarga atau dari luar keluarga, siapa anggota keluarga yang berhak menempati posisi tersebut, bukanlah hal yang mudah. Namun demikian, kesibukan melakukan aktivitas operasional perusahaan seringkali membuat perusahaan atau keluarga melupakan proses maupun persiapan-persiapan suksesi tersebut. Suksesi, baik kepemimpinan maupun kepemilikan seringkali baru disadari setelah perusahaan benar-benar terdesak oleh faktor-fraktor eksternal seperti kematian atau ketidakmampuan dari pimpinan lama dan sebagainya. Suksesi jenis ini oleh para ahli manajemen perusahaan keluarga dikenal dengan suksesi yang revolusioner yang tidak jarang membawa kematian bagi perusahaan.

Perkara suksesi adalah masalah transisi kepemimpinan yang tidak sederhana, melibatkan segenap stakeholder, oleh karenanya perlu disiapkan sedini mungkin. Dikatakan tidak sederhana karena disadari atau tidak suksesi menyangkut hal-hal yang sangat sensitif, seperti masalah kesiapan pimpinan lama untuk turun dan menyerahkan kepada pewarisnya, masalah penentuan siapa yang akan dipilih menjadi pengganti, masalah kesiapan pengganti, masalah penerimaan dari anggota keluarga, manajemen perusahaan, dan pihak-pihak lainnya. Melihat kompleksnya masalah tersebut, maka perencanaan suksesi semestinya sudah menjadi satu keharusan, kalau tidak ingin perusahaan berhenti pada generasi berikutnya, seperti yargon yang ada ”suksesi atau mati”.

Uraian di atas jelas menyiratkan bagaimana bahayanya apabila kita tidak dapat memadukan ke tiga pilar tersebut. Dampaknya tidak hanya pada kematian perusahaan, tetapi juga kehancuran keluarga. Maka ke tiga perencanaan tersebut merupakan suatu yang tidak dapat ditawar-tawar dan harus dipersiapkan secara dini dan matang apabila perusahaan ingin tumbuh dan berkembang selamanya.

Penulis adalah Chairman the Center for Family Business Studies  *Tulisan ini telah diterbitkan pada Harian Sinar Harapan tanggal 8 Februari 2011.

 

MEMATAHKAN MITOS PERUSAHAAN KELUARGA HANYA MAMPU BERTAHAN TIGA GENERASI

Oleh: Nyoman Marpa

Seperti kita tahu bahwa ada jargon yang sangat terkenal mengenai daya hidup perusahaan keluarga yakni: generasi pertama membangun – generasi kedua menikmati – generasi ketiga menghabiskan. Jargon ini sering disebut dengan dale stale syndrome. Jargon ini sudah menjadi kutukan selama ribuan tahun. Kutukan yang seolah-olah tidak mampu dihindari oleh sebagian besar perusahaan keluaga di dunia.  Bahkan hasil penelitian mendapatkan fakta bahwa hanya sekitar 5% sampai dengan 10% perusahaan keluarga sampai pada tingkat tahap sibling ownership, yaitu tahap di mana perusahaan keluarga dikelola oleh keturunan pertama dari pendiri perusahaan.

Benarkah tidak ada perusahaan keluarga yang sanggup hidup lebih lama dari pada sekedar hanya bertahan di tiga generasi? Jawabnya tidaklah selalu demikian. Tidak perlu berkecil hati, dunia masih menyisakan banyak perusahaan yang dapat hidup ratusan tahun bahkan ribuan tahun. Perusahaan-perusahaan yang bisa dijadikan contoh bagi kita semua, kita jadikan acuan bagaimana mereka dapat bartahan demikian lama dengan melewati belasan bahkan puluhan generasi.

Kongo Gumi misalnya, sebuah perusahaan Jepang yang telah berdiri dari tahun 578 (1428 tahun) walaupun harus berakhir ditangan generasi ke 40 yakni Mazakazu Kongo.  Apa yang membuatnya bertahan demikian lama dan apa yang membuatnya harus mengakhiri perjalanan panjangnya adalah satu pelajaran sangat berharga bagi kita semua.

Dari perjalanan panjang perusahaan ini ada inti pemikiran yang dapat kita tarik yakni, bahwa ada dua hal yang  membuatnya bertahan begitu lama adalah: konsistensinya dalam menekuni industri yang dipilihnya yakni bidang konstruksi kuil (temple) tua, dan keberhasilannya mengelola suksesi antar generasi. Menurut James Olan Hutcheson seorang alhi dalam bidang family business regeneration, kasus ini telah memberikan satu pemikiran penting, bagaimana keluarga Kongo dalam mempertahankan perusahaannya ribuan tahun dengan prinsip: ”pick the stable industry and create flexible succession policies”. Kenyataan ini telah memberikan kita inspirasi bagaimana keluarga kongo begitu setia dan teguh untuk tetap pada jalur usahanya yakni usaha jasa konstruksi perbaikan dan pemugaran kuil tua yang bertahan dari tahun 578 sampai dengan tahun 1980 an. Serta persiapan dan strategi suksesi regenerasinya yang matang yang membuatnya mampu melewati generasi ke generasi, sungguh pencapaian yang luar biasa.

Beberapa perusahaan lagi yang dapat bertahan ribuan tahun yakni Hoshi, yang juga perusahaan keluarga Jepang bergerak dalam bidang hotel, berdiri sejak tahun 1300 dan masih bertahan sampai dengan saat ini setelah melewati 46 generasi.

Perusahaan keluarga lainnya: Château de Goulaine perusahaan perancis yang bergerak dalam bidang perkebunan anggur dan  museum berdiri sejak tahun 1000 dan telah melewati puluhan generasi, serta masih banyak lagi perusahan-perusahaan keluarga yang bisa kita jadikan contoh yang telah hidup ratusan tahun.

Bagaimana mereka dapat bertahan ribuan tahun dengan melewati batas-batas generasi? Pada intinya, seperti yang dikatakan oleh para ahli strategi manajemen, bahwa setiap perusahaan bertujuan untuk hidup dan tumbuh berkesinambungan (sustainable growth). Untuk dapat tumbuh secara berkesinambungan setiap perusahaan harus memiliki strategi bisnis (business strategy) yang handal.

Namun jika dalam non family business setiap perusahaan agar bisa tumbuh secara berkesinambungan cukup dengan memiliki strategi bisnis, maka dalam perusahaan keluarga tidaklah demikian. Perusahaan keluarga dituntut selain memiliki perencanaan strategi perusahaan juga harus memiliki perencanaan suksesi (succession plan) dan perencanaan keuangan dan kekayaan keluarga (family financial and estate planning). Perusahaan keluarga harus dapat memadukan ketiganya agar dapat bertahan hidup lebih lama.

Perusahaan keluarga harus mampu merencanakan secara matang dan memastikan proses peralihan dari satu generasi ke geneasi berikutnya berjalan dengan baik. Perusahaan keluarga juga harus memiliki perencanaan pendistribusian kekayaan dan kemakmuran terhadap seluaruh anggota keluarga berjalan dengan adil, baik bagi anggota keluarga yang terlibat maupun yang tidak terlibat di dalam pengelolaan perusahaan.

Dengan terpadunya ke tiga perencanaan tersebut, maka niscaya perusahaan keluarga dapat menghindari kutukan yang dinamakan dale stale syndrome, dan dapat bertahan hidup selamanya.

Penulis adalah Chairman the Center for Family Business Studies *Tulisan ini telah diterbitkan pada Harian Sinar Harapan tanggal 1 Februari 2011.

MEMADUKAN KEPENTINGAN KELUARGA DAN PERUSAHAAN

Oleh: Nyoman Marpa

Perusahaan keluarga biasanya didirikan, dipimpin dan dikelola oleh anggota keluarga, walaupun sebagian dari perusahaan keluarga ini telah dikelola oleh para profesional yang berasal dari luar keluarga, namun tidak bisa dipungkiri bahwa segala keputusan strategis perusahaan biasanya masih dibawah kendali keluarga pemilik. Dengan kata lain bahwa disetiap perencanaan dan kebijakan strategis perusahaan selalu ada kepentingan keluarga (family interest) di dalamnya.

Namun sering kali kepentingan keluarga mengorbankan perusahaan atau sebaliknya kepentingan perusahaan juga dapat mengorbankan keluarga. Kenapa? Karena sering kali kepentingan ini bertolak belakang. Karena bisnis dan keluarga ditakdirkan memiliki sifat yang bertolak belakang, bisnsis memiliki sifat formal, obyektif, lebih melihat keluar (outward looking), serta memiliki ukuran-ukuran yang jelas, sementara keluarga memiliki sifat yang lebih informal, subyektif, lebih melihat ke dalam (inward looking) serta dengan ukuran-ukuran yang lebih nisbi. Namun walau bertolak belakang sebenarnya keduanya memiliki kesamaan yakni horisonnya sama-sama jangaka panjang. Perusahaan ingin hidup selamanya demikian pula keluarga mendambakan keharmonisan selamanya. Lain halnya dengan kepemilikan (ownership) yang sering kali dipersepsikan dengan tenggang waktu tertentu baik itu jangka pendek, menengah maupun jangka panjang.

Bagaimana dapat menyatukan antara kepentingan keluarga dan bisnis yang dua-duanya memiliki sifat yang berbeda? Tidaklah mudah. Pasti! Faktanya, banyak pengusaha yang berhasil tetapi keluarganya hancur berantakan, atau sebaliknya. Bahkan ada yang menggambarkan bahwa kesuksesan bisnis berbanding lurus dengan kehancuran keluarga. Tidaklah dapat disalahkan, karena seringkali kita bertemu dengan hal demikian. Kita seolah-olah melihat bisnis seperti monster yang siap memangsa seluruh anggota keluarga, semakin besar bisnis, semakin besar pula daya hancurnya.  Dilain pihak, tidak jarang pula kita melihat perusahaan hancur akibat perceraian antara swami-istri, atau akibat permusuhan atara orang tua dan anak atau permusuhan antar anak dalam keluarga, atau situasi-situasi lain yang diakibatkan oleh ketidaharmonisan keluarga pemilik. Situasi ini dapat menjadi contoh bagaimana ketidakharmonisan keluarga juga dapat menjadi monster bagi tumbuh kembangnya perusahaan, yang dapat melumat perusahaan besar sekalipun dalam waktu yang singkat.  Lalu siapa menjadi monsternya siapa?

Sebenarnya tidaklah selalu demikian, beberapa penelitian menemukan bahwa kelancaran dan kelangsungan hidup perusahaan juga bergantung pada keharmonisan keluarga, selain komitmen keluarga untuk membesarkan dan melanjutkan perusahaan.  Oleh karenanya, seharusnya semakin harmonis hubungan antar anggota keluarga berdampak pada kelancaran dan kelangsungan bisnis keluarga. Demikian pula sebaliknya, semakin sehat dan tumbuh kembang satu bisnis dapat dijadikan sebagai dasar untuk membina satu keluarga dalam jangka panjang. Seharusnya demikian.

Untuk itu paradigma kita harus dirubah. Kita tidak boleh lagi memandang perusahaan keluarga hanya sebagai organisasi ekonomi, tetapi juga sebagai wahana yang mengikat komitmen antar anggota keluarga. Bahkan kita harus beranggapan bahwa bisnis keluarga merupakan warisan leluhur yang harus dijaga oleh seluruh anggota keluara. Bukan sebagai kutukan harta karun yang menyebabkan perang saudara antar anggota keluarganya.

Bagaimana agar kedua kepentingan tersebut dapat saling mendukung dan bukannya saling mengacaukan. Jawabnya adalah bahwa harus ada aturan main (governance). Harus ada aturan-aturan baku yang mendasari jalannya perusahaan (corporate governance) yang senantiasa dipatuhi oleh setiap individu yang terlibat baik itu berasal dari anggota keluarga maupun bukan anggota keluarga. Harus ada  pula aturan-aturan keluarga (family governance) yang mengatur siapa-siapa saja anggota keluarga yang boleh ikut dalam perusahaan dan bagaimana peran masing-masing sesuai dengan kompentensinya. Dengan adanya governance tersebut maka kepentingan keluarga dan perusahaan dapat saling mendukung dan niscaya perusahaan akan tumbuh sehat dan keluarga akan harmonis selamanya.

Penulis adalah Chairman the Center for Family Business Studies *Tulisan ini telah diterbitkan pada Harian Sinar Harapan tanggal 25 Januari 2011.

----- 000 -----

PERAN PERUSAHAAN KELUARGA DALAM PEREKONOMIAN

Oleh : Nyoman Marpa

Jarang yang menyadari bahwa perekonomian di dunia ini digerakkan secara signifikan oleh yang namanya perusahaan keluarga atau bisnis keluarga. Apapun sebutannya, ada yang menamakannya family business atau family enterprise atau juga family firm. Semuanya mengandung arti sebuah badan usaha yang dimiliki dan  dikendalikan oleh satu keluarga atau dua keluarga. Orang sering memandang sebelah mata atas keberadaan perusahaan atau bisnis keluarga ini. Bahkan dikalangan akademisi dan dihampir semua literatur manajemen, dengan segala arogansinya, telah menghilangkan peranan keluarga dalam setiap pengambilan keputusan atau kebijakan perusahaan. Pandangan manajemen modern telah secara tegas memisahkan urusan bisnis dengan urusan keluarga. Dilain pihak para pencari kerja telah menomorduakan yang namanya perusahaan keluarga sebagai tempat tujuan untuk berkarir. Pada intinya seolah-olah perusahaan keluarga tidak eksis atau tidak memiliki arti penting bagi dunia korporasi dan atau perekonomian dunia.

Kondisi ini sungguh bertolak belakang dengan fakta yang ada, bahwa 96% atau sebesar 159.000 dari 165.000 perusahaan yang ada di Indonesia merupakan perusahaan keluarga (Pikiran Rakyat, 16 November 2006). Berdasarkan data Biro Pusat Statistik, perusahaan keluarga di Indonesia merupakan perusahaan swasta yang mempunyai kontribusi besar terhadap Produk Domestik Bruto yaitu mencapai 82,44 persen. (Swara Karya, 28 Juni 2007).

Data dan fakta itu adalah kondisi di Indonesia, bagaimana dengan dibelahan bumi lainnya? Rupanya tidak jauh berbeda, Ernesto J.Posa (2007) mengatakan bahwa 80%-98% bisnis di dunia merupakan usaha keluarga, perusahaan keluarga menciptakan 64% GDP di Amerika Serikat dan diperkirakan perusahaan keluarga andil dalam penciptaan GDP di negara lain sebesar 75%. Perusahaan keluarga juga mempekerjakan sekitar 80% tenaga kerja di Amerika Serikat dan menampung lebih dari 85% pekerja di seluruh dunia. Di Amerika Serikat 85% peluang kerja baru diciptakan oleh perusahaan keluarga. Dari total perusahaan-perusahaan besar yang masuk yang masuk dalam Fortune 500 sebanyak 37% merupakan perusahaan yang dikendalikan oleh keluarga. Sedangkan 60% dari perusahaan-perusahaan yang go public di Amerika Serikat merupakan perusahaan yang juga dikendalikan oleh keluarga. Lebih dari 80% bisnis di Eropa dan Amerikat Serikat merupakan bisnis yang dilakukan perusahaan keluarga (Flintoff, 2002).

Selain itu perusahaan keluarga juga telah memegang peran penting dalam perekonomian di negara-negara lainnya seperti India, negara-negara Timur Tengah yang memiliki catatan bahwa 98% kegiatan komersial di dalam Gulf Cooperation Council, yang termasuk di dalamnya Negara Saudi Arabia, Kuwait dan hampir seluruh Negara teluk, merupakan usaha yang dijalankan oleh keluarga. Perusahaan keluarga juga memiliki peran penting bagi perekonomian Australia, dengan persentase sebesar 67% dari keseluruhan perusahaan swasta dan mempekerjakan  lebih dari 50% angkatan kerja. Di Jerman, di mana sektor manufakturnya didominasi oleh perusahaan multinasional besar, sebanyak 90,431 dari 107,094 perusahaannya dimiliki keluarga dan dipimpin oleh anggota keluarga (Kayser dan Wallau, 2002).

Dalam dunia korporasi mari kita sebut satu persatu, Wal-Mart, Ford Motor, Motorola, Samsung, LG Group Corp., Carefour, Tata Group (India), Saudi Binladin, BMW, Hyundai Motor, Toyota dan masih banyak lagi, adalah perusahaan-perusahaan yang dikendalikan oleh keluarga atau yang dinamakan perusahaan keluarga.

Dengan fakta tersebut masihkah kita memandang sebelah mata perusahaan atau bisnis keluarga? Masihkan kita berfikir bahwa urusan bisnis dan keluarga merupakan suatu yang dapat ditarik garis batas dimana satu sama lain tidak bisa saling bersinggungan? Masihkah kita mau menisbikan peran keluarga dalam pengambilan keputusan strategis di dalam perusahaan?

Penulis adalah Chairman the Center for Family Business Studies  *Tulisan ini telah diterbitkan pada Harian Sinar Harapan tanggal 18 Januari 2011.